Benjamin est Directeur Emploi & Compétences dans la holding d’un grand groupe . Il vient de prendre ses fonctions et hérite d’une équipe compétente, au sein de laquelle se distingue Anne, 44 ans, experte reconnue de la formation. Autonome, respectée, elle anime depuis 7 ans une communauté RH structurée. Benjamin, de son côté, n’est pas spécialiste de ce périmètre. En bon manager, il choisit de s’appuyer sur elle, tout en concentrant son attention sur d’autres collaborateurs plus juniors qu’il souhaite faire monter en compétences.

Les premiers mois se passent bien. La relation est cordiale, l’organisation fonctionne sans accroc. Mais au fil du temps, Benjamin exprime le besoin d’avoir davantage de visibilité sur les activités d’Anne. Il lui demande de « communiquer davantage », d’« être plus solidaire avec l’équipe », de « partager davantage d’informations ». En apparence, ces demandes semblent légitimes : tout manager souhaite renforcer la cohésion et la coopération dans son équipe. Pourtant, ces injonctions déclenchent une série d’incompréhensions et de tensions.

Anne, qui a toujours travaillé de manière autonome, ne comprend pas ce qu’on attend réellement d’elle. Elle a le sentiment de bien faire son travail, de respecter ses objectifs et de livrer ses projets dans les temps. De son côté, Benjamin interprète le silence et la réserve d’Anne comme une forme de résistance à son autorité. Il croit qu’elle refuse de jouer collectif, qu’elle remet en cause sa légitimité. Le dialogue devient tendu, les échanges se durcissent, les malentendus s’accumulent. Le ton monte. Finalement, Anne craque et part en arrêt maladie.

Lorsque Benjamin fait appel à un coach pour analyser la situation, le diagnostic est sans appel. Ce n’est pas un problème de compétence ni d’engagement, mais un problème de communication managériale et de cadre implicite. Le coach met rapidement en lumière un dysfonctionnement classique dans les relations entre managers et experts expérimentés : des attentes floues, formulées sous forme de jugements ou de valeurs générales, sans traduction concrète en comportements observables.

Benjamin voulait qu’Anne « soit plus coopérative », qu’elle « ait davantage l’esprit d’équipe », mais il n’a jamais précisé ce que cela signifiait concrètement. Il n’a défini ni livrable, ni process, ni rituel précis. Ses demandes étaient centrées sur l’être plutôt que sur le faire, ouvertes à interprétation, et donc sujettes à malentendus. Or, pour qu’un management fonctionne, la communication doit être explicite.

Le coach aide Benjamin à comprendre que dans son rôle de manager, la clarté est un acte de leadership. Vouloir un comportement, une posture ou un résultat sans en préciser les critères, c’est laisser place au doute et à la projection. Le coaching l’amène donc à reformuler ses attentes de manière concrète et factuelle : plutôt que de dire « sois plus solidaire », il aurait pu dire « chaque lundi matin, j’aimerais recevoir un retour synthétique sur l’avancée de tes projets selon trois indicateurs : le taux de réalisation, les points bloquants et les besoins d’arbitrage ». Il aurait pu aussi proposer un processus simple de partage des actualités de l’équipe, ou instaurer un rituel collectif clair. Autrement dit, passer de l’implicite à l’explicite.

Mais la responsabilité n’incombe pas uniquement au manager. Le coach fait également travailler Anne sur sa propre posture. En tant que collaboratrice, elle a elle aussi un rôle à jouer dans la clarté de la communication. Elle aurait pu poser des questions pour comprendre précisément ce qui était attendu d’elle, clarifier les priorités, proposer un mode de fonctionnement, suggérer des solutions. En restant dans l’ambiguïté, elle a laissé le flou s’installer et s’est enfermée dans une position défensive.

Le coaching individuel lui a permis de prendre conscience de son influence dans la relation et de l’importance d’une communication proactive. Retrouver son leadership personnel signifiait pour elle oser demander, oser cadrer et participer à la construction du cadre de travail. Là encore, le coaching a joué un rôle essentiel pour l’aider à sortir du sentiment d’injustice et reprendre le pouvoir d’agir.

Le coaching mené auprès du duo Benjamin–Anne a d’abord consisté à recréer un espace de dialogue sécurisé. Le coach a invité les deux protagonistes à métacommuniquer, c’est-à-dire à parler de la relation plutôt que du contenu des tâches. Ce travail de mise à plat des perceptions respectives a été déterminant. Chacun a pu exprimer sa compréhension de la situation, ses besoins, ses attentes, ses frustrations. Le coach a aidé à confronter ces représentations sans jugement, dans une posture adulte-adulte, fondement d’un leadership sain.

Benjamin a ainsi pu formuler clairement ses besoins de visibilité et de cohérence d’équipe, tandis qu’Anne a exprimé son besoin d’autonomie et de reconnaissance. Ensemble, avec l’aide du coach, ils ont co-construit un nouveau cadre de coopération : un reporting hebdomadaire standardisé, des points d’avancement réguliers, des réunions d’équipe plus structurées et un mode de communication partagé. Ces outils simples ont permis de restaurer la confiance et de sortir du registre émotionnel pour revenir à une dynamique professionnelle.

Dans ce processus, le coach a guidé Benjamin vers un style de management plus conscient et plus explicite. Il lui a appris à traduire des valeurs abstraites comme « esprit d’équipe » ou « coopération » en comportements concrets : partager les informations clés à échéances fixes, coanimer des temps collectifs, rendre visibles les contributions de chacun. Ce travail d’explicitation est au cœur du développement du leadership managérial.

Benjamin a découvert qu’un bon manager ne se contente pas de diriger, il donne du sens, fixe un cadre et définit des règles du jeu partagées. Le coaching l’a aidé à renforcer sa posture de leader : plus assertif, plus clair, mais aussi plus à l’écoute. Il a compris qu’un leadership solide repose sur la confiance et la prévisibilité, deux leviers essentiels à la motivation des collaborateurs.

Le coach a également accompagné Anne dans le développement de son propre leadership. Elle a appris à s’affirmer, à poser les bonnes questions, à clarifier les attentes et à proposer des solutions concrètes plutôt que de subir les injonctions. En retrouvant une communication assertive, elle a cessé de se sentir déstabilisée et a pu réinstaller une relation d’adulte à adulte avec son manager.

Ce travail lui a permis de comprendre que l’autonomie ne signifie pas isolement et que la coopération exige une communication claire et continue. Elle a repris confiance en elle, s’est repositionnée dans l’équipe et a pu de nouveau valoriser son expertise sans crainte d’être mal comprise.

Le résultat a été rapide et durable. En quelques semaines, la relation entre le manager et l’experte s’est apaisée. Les échanges sont redevenus factuels, les incompréhensions ont diminué, et la performance de l’équipe s’est améliorée. Benjamin a retrouvé son autorité naturelle, fondée non sur la pression mais sur la clarté. Anne a retrouvé confiance et plaisir à collaborer.

Ce cas illustre parfaitement un enseignement clé du coaching en entreprise : la majorité des tensions managériales ne viennent pas d’un manque de compétence, mais d’un manque d’explicite. Le rôle du coach, auprès des managers comme des dirigeants, est d’aider à poser un cadre clair, de faciliter la mise en mots des attentes, et de développer un leadership fondé sur la responsabilité mutuelle.

Pour Benjamin, ce coaching a été un tournant. Il a compris que diriger une équipe ne se réduit pas à donner des directives, mais à instaurer une relation de confiance et de respect réciproque. Il a appris à manager non pas en surplomb, mais en facilitateur : celui qui fixe le cadre, soutient les initiatives et clarifie les objectifs. Cette évolution de posture a renforcé sa crédibilité auprès de ses collaborateurs et consolidé son leadership auprès de sa direction.

Pour Anne, cette expérience a également été une étape importante dans son développement professionnel. Elle a compris que l’autonomie n’exclut pas la communication, que l’expertise doit s’accompagner d’une capacité à rendre visible son travail et à s’inscrire dans une dynamique collective. Le coaching lui a permis de retrouver un sentiment de maîtrise et de sécurité psychologique, tout en redéfinissant les contours de son rôle au sein de l’équipe.

Au-delà de ce cas précis, ce type d’accompagnement montre combien le coaching de managers et de dirigeants joue un rôle stratégique dans la prévention des conflits, la qualité du climat de travail et la performance collective. Dans un environnement où les organisations deviennent de plus en plus complexes, où les équipes sont hybrides et les attentes multiples, le leadership explicite est un atout essentiel. C’est lui qui transforme le management en véritable levier de coopération et de confiance.

Le coach, en posture de tiers neutre et bienveillant, aide à rétablir les ponts là où la communication s’est grippée. Il agit comme un révélateur de zones floues, un facilitateur de sens et un catalyseur d’alignement. En aidant les managers et les dirigeants à passer de l’intention à la formulation claire, du jugement à la demande, du flou à la précision, il contribue à la solidité et à la sérénité des équipes.

Ainsi, le cas de Benjamin et Anne illustre combien le coaching en situation managériale sensible peut transformer non seulement la relation entre deux personnes, mais aussi la culture de leadership d’une organisation. En redonnant à chacun la capacité de dire, de clarifier, de négocier et de coopérer, il restaure la confiance, la motivation et la performance durable. Le leadership, dans sa forme la plus aboutie, ne consiste pas à imposer, mais à expliciter, à sécuriser et à rendre possible l’action collective. C’est là que le coaching de dirigeants prend tout son sens : dans l’art d’aider ceux qui dirigent à devenir des leaders clairs, cohérents et profondément humains.